Con el paso del tiempo, la sociedad de consumo nos ha ido acostumbrando a obtener de forma inmediata y sin excepciones la satisfacción de nuestras necesidades y/o deseos bien sea por la vía de un producto o de un servicio.
Consecuencia de ello es que nuestra resistencia a aceptar plazos de entrega ha ido en aumento progresivamente. A esta situación contribuye nuestra experiencia cotidiana, según la cual, si en el lineal de nuestro supermercado no hallamos el producto concreto que buscamos, seguro que vamos a encontrar otro producto sustitutivo que cumpla todos nuestros requisitos o rápidamente buscamos otro supermercado donde lo encontremos.
La globalización y el fácil acceso a la información están ensanchando enormemente nuestros horizontes de acción y nuestra capacidad de decisión. Como contrapartida, nuestra fidelidad a marcas o productos va decreciendo a medida que vamos descubriendo nuevas ofertas de bienes similares con las mismas funcionalidades pero, muchas veces, a un coste más reducido.
A grandes trazos, este es el nuevo marco al que se ve abocada la competencia en el mundo empresarial, que ha visto modificadas sustancialmente sus reglas del juego. Los indicadores de autodiagnóstico que las empresas utilizaban tradicionalmente devienen obsoletos cuando la realidad actual nos impone nuevas normas que podemos resumir en estos tres mandamientos básicos: la calidad debe cubrir siempre las necesidades explícitas e implícitas del cliente, el plazo de entrega debe ser inmediato y el coste que debe mantenerse inferior o al mismo nivel a lo que se está ofreciendo en el mercado. Son cambios sustanciales, en efecto, hasta el punto que lo que antes eran factores competitivos que una empresa podía considerar como cartas ganadoras han pasado a ser exigencias ineludibles. Tanto es así, que pocas empresas sobreviven si le fallan reiteradamente al cliente en alguno de estos tres aspectos citados.
Queda patente, por todo lo anterior, la necesidad imperativa que tiene toda empresa de adaptar su funcionamiento a los requerimientos de sus clientes. Así lo han comprendido muchas empresas y, en este momento, no son pocas las que han incorporado la filosofía del ‘Lean Management’ como herramienta fundamental del cambio.
El ‘Lean Management’ nació hace aproximadamente cincuenta años en el seno de la empresa Toyota, y su ámbito de aplicación se circunscribía inicialmente en los entornos productivos. Los excelentes resultados derivados de la aplicación del sistema en Toyota constituyeron su mejor publicidad. Paralelamente, al mismo tiempo que esta filosofía iba ganando adeptos en empresas de todo el mundo se iba ampliando también su aplicación en nuevos entornos empresariales: administración, logística, finanzas, servicios, etc.
Si ceñimos su aplicación en el entorno logístico, el ‘Lean Management’ se presenta como el método más eficaz para aumentar los niveles de servicio de una empresa sin penalizar los costes de distribución. En un entorno ‘Lean’, toda actividad de mejora, debe respetar las siguientes tres grandes premisas:
- Simplificación: Seguramente el lector aceptará que la logística es una de las áreas más complejas de toda empresa. Esto se debe, en parte, a la gran cantidad de factores conectados entre sí (operadores logísticos, fábricas, transportes…). La utilización de herramientas ‘Lean’ nos permite simplificar el análisis de los flujos logísticos de modo que sea sencillo identificar oportunidades de mejora.
- Inmediatez: las acciones derivadas de las actividades de mejora ‘Lean’ tienen la característica de poderse implantar en un plazo muy breve sin necesidad de desembolsar una elevada inversión. Los resultados derivados de estas actividades son fácilmente identificables y percibidos por la organización en su conjunto en un escaso plazo de tiempo.
- Enfoque al cliente: Los japoneses denominan ‘muda’ a toda operación que no aporta valor al cliente final. Se trata de despilfarros que se encuentran agazapados dentro de la complejidad de nuestro proceso cuya eliminación sólo depende de nuestra capacidad de detectarlos y eliminarlos mediante acciones creativas que nos permitan aportar el mismo valor al cliente. El objetivo final es aumentar la satisfacción del cliente con procesos cada vez más simples y robustos.
Tal como se ha dicho al principio, la dinámica actual –y previsiblemente futura– de mercados globalizados y ritmos de cambio cada vez más altos, obliga a las empresas a mantener un continuo esfuerzo de adaptación. La aplicación del sistema ‘Lean’ en general, y del ‘Lean Logistics’ en particular, unido a la formación adecuada y el trabajo en equipos multidisciplinares le asegurará que toda la organización sea capaz de identificar e implantar mejoras de forma continua en sus procesos logísticos, aportando más valor a sus clientes y aumentando su competitividad.
Autor: Màrius Gil
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