What, Why, When, Who.
Pocos sectores han crecido tanto en los últimos años como el de los operadores logísticos, que se ha visto beneficiado claramente desde finales de los años 90 por los cambios en la economía, los flujos del transporte y las nuevas tendencias en la gestión de las empresas, que tienden a variabilizar todos los costes que les es posible. La transformación de la economía, cuya globalización ha aumentado exponencialmente el volumen de los transportes hasta haber derivado en situaciones, como podíamos encontrar 10 años atrás que congestionaban la red viaria. Estos hechos han llevado a un proceso de estructuración de las redes logísticas y a planteamientos de racionalización de las estructuras de transporte. La intermodalidad se reconoce, no tanto como un proyecto, si no como una necesidad. Por otro lado, el hecho de que fabricantes y distribuidores hayan experimentado una integración en sus relaciones comerciales, ha favorecido la reestructuración del sistema logístico europeo, caracterizado por suministros cada vez más lejanos y una clara tendencia a la concentración de unidades productivas y centros de distribución. La estrategia general hacia la reducción de stocks acaba de dibujar un panorama logístico cada vez más complejo. Al mismo tiempo, se hace patente que las empresas difícilmente pueden responder a los nuevos retos logísticos de un modo positivo sin contar con una gran estructura logística. Y, obviamente, las empresas ya no pueden mantener dicha estructura, muy costosa, sin hipotecar gravemente su competitividad…
La consecuencia es que la figura del operador logístico como tercer agente implicado junto al fabricante y el distribuidor, está adquiriendo cada vez más importancia. Se abre así un gran espacio de mercado para los operadores logísticos, que ofrecen al mercado la subcontratación del grueso de las operaciones logísticas, tanto en lo que afecta a flujos físicos, como a los de información. Los operadores ofrecen al sector, desde la gestión de los aprovisionamientos, hasta el transporte físico, pasando obviamente por todas las funciones de almacenaje y gestión de stocks, manipulaciones de las cargas, picking, etiquetado, envasado, etc,…
Los operadores logísticos ofrecen a la industria una serie de ventajas, tal y como indica un estudio Delphi realizado por Andersen Consulting y el CEL. Básicamente estas son: la posibilidad de flexibilizar costes, convirtiendo en variable determinados costes fijos, obtener mejor servicio prestado por empresas especializadas en este sector, un reducción del coste de inversión y una mayor potencialidad de especialización de los recursos. En resumen, nos encontramos que las empresas tienen un coste logístico directamente proporcional al uso que realizan, es decir, a mayores ventas, mayor uso y mayor coste, pero en épocas de poca venta, el coste también es menor. Varios estudios han tratado de cuantificar el alcance real de la reducción de costes que se pueden obtener por la externalización de los servicios logísticos. Un informe de la consultora AT Kearney (2003) reseñó que la subcontratación de la distribución puede reportar a las empresas un ahorro de hasta el 35% de sus costes en este concepto.
A pesar de todo, en el mercado aún existe cierta reticencia a externalizar totalmente las operaciones logísticas en un tercero, a las empresas les da reparo poner en manos de un tercero toda su interacción con sus clientes, les atemoriza ceder su base de datos de clientes o compartir su información sobre estadísticas de ventas, etc,…
En esta situación se plantea una cuestión: ¿Qué requisitos debe cumplir un operador logístico para poder asumir satisfactoriamente la logística de otros, desde la gestión de aprovisionamiento, hasta la distribución física, pasando por todas las operaciones de almacenaje?. Frente a esta duda no se pueden fijar esquemas rígidos, de la misma forma que no todos los clientes precisan el mismo nivel de servicio, no todos los operadores se plantean los mismos objetivos, de todos modos, es evidente que debemos tender a delimitar una serie de presupuestos dirigidos a alcanzar el máximo cumplimiento en la calidad de servicio.
En todo caso, un operador con vocación integral, debe plantearse que la calidad de servicio pasa por el diseño de la estructura operativa más adecuada para cada caso particular, la utilización de los medios y herramientas adecuadas y una filosofía positiva de relación con el cliente. Básicamente, cabe efectuar un análisis de necesidades a partir del cual determinar el número de centros logísticos que se precisan, cúal es el diseño más adecuado para facilitar los flujos físicos, definir los equipamientos globales, los sistemas de manipulación idóneos, el personal cualificado para asumir el trabajo y el sistema de transporte más eficaz para esa operación concreta.
En la práctica, todo ello depende de la tipología de productos, así como de los servicios que se quiere prestar a los diferentes clientes. Por lo que se refiere a la tipología de producto, es evidente que las necesidades de temperatura controlada o no, o la unidad básica de manipulación condicionan el mismo diseño de las instalaciones. Más crítico que los mismos equipamientos resulta la adopción de tecnologías de la información, indispensables hoy en día para ofrecer un servicio de calidad. La incorporación de herramientas informáticas es vital hoy en día, tanto para la relación con los clientes, como para la gestión interna de los flujos. Podemos afirmar que tan importante es el flujo de la mercancía, como el flujo de la información. Disponer de esta herramienta ha propiciado que los operadores puedan ofrecer una serie de ventajas, como la conexión informática para la transmisión telemática de los pedidos y órdenes de entrega, información al cliente sobre la situación de las cargas y agilidad en la resolución de incidencias, gestión de los stocks, siguiendo la pauta más adecuada (FIFO, FEFO, etc,…) localización y conocimiento de la situación de pedidos y órdenes de entrega en todo momento, información al cliente del stock disponible en tiempo real, control de los flujos pendientes, estadísticas de flujo de mercancía por producto, periodos, controles de caducidad, etc,…
Tan importante como el diseño de las instalaciones y la adopción de las herramientas de gestión y sistemas de manutención más adecuados, es plantear la relación con el cliente. La estrategia se dirige hacia establecer una relación óptima operador-cliente, una relación win-win, basada en la confianza mútua que eleve al operador logístico a la categoría de un eslabón más en la cadena logística del cliente, debe ser entendido como un partner más que como un mero proveedor. Esta colaboración, en la que el operador debe garantizar la más estricta confidencialidad, alcanza todos los niveles. Desde el punto de vista de un operador, es importante tener presente que bajo ningún concepto se deben imponer condiciones al cliente, sino que debe convencérsele de los beneficios que reportan los cambios.
La relación ideal es la de 4PL, donde el operador acaba estando totalmente integrado en la empresa, pudiendo tomar parte en las decisiones estratégicas de la empresa aportando un punto de vista puramente operacional y siempre defendiendo los intereses de su cliente.
Consultando la bibliografía existente sobre el tema, ya encontramos que sobre el año 1997, el Instituto Cerdá elaboró un “Manual para la subcontratación de los servicios logísticos”. Revisando dicho manual descubrimos que las pautas señaladas en su día no difieren a las que deberíamos seguir en la actualidad. Los 4 pasos básicos que debemos plantearnos ante la decisión de la subcontratación de los servicios logísticos serían: análisis interno previo, diseño del proyecto de subcontratación, selección del operador logístico y el seguimiento y control de las operaciones.
Autor: Eduard Sánchez
ADL 
Muy interesante el artículo y lo deja a uno con la inquietud de como y donde aplicar el outsorcing logístico en su propia área de desempeño